世界著名公司企业大学的最佳实践

那一次我打网球输了，我注意到，我之所以输，是因为别人比我受到更好的训练，就这么简单。”

――摩托罗拉公司创始人、第一任CEO保罗•高尔文

2.1发展历程

了解摩托罗拉大学的历史是理解摩托罗拉大学的最好方法。

摩托罗拉大学是摩托罗拉公司的培训机构，总部设在美国伊利诺伊州，并在全球各地设有分校。摩托罗拉每年教育经费投入在1.2亿美元以上，这不亚于任何一个中国名牌大学全年的教育经费投入。十年前，摩托罗拉全年的教育经费投入实际的比例高达薪水4％。摩托罗拉公司算过这么一笔账：在3年内，每投入1美元培训费就会产生30美元的产值。除了这个简单的经济账外，摩托罗拉大学给企业带来的凝聚力和品牌价值更是无法估量，因为全世界都知道，摩托罗拉公司有一个摩托罗拉大学。

高尔文对企业业绩提升和员工素质提高非常重视，他的远景目标是想在摩托罗拉公司内部成立一个企业大学，专门来做这方面的工作。但当成立摩托罗拉大学的方案提交公司董事会讨论时，11名董事中10票表示反对。最后，在高尔文的领导力和影响力下，他说服了所有人，这样摩托罗拉大学才得以成立。自从摩托罗拉大学成立之后，任何一个有摩托罗拉公司分部的国家，都成立了摩托罗拉大学的分校。然而，摩托罗拉大学当初成立时并非一帆风顺，摩托罗拉大学中国区校长闫晓珍博士讲述了这样一个故事。在上世纪70年代，当时的CEO罗伯特

之后，摩托罗拉大学就在摩托罗拉业务所在地的各个国家开花。摩托罗拉大学中国区在1993年成立，发展极为迅速。随着公司业务的迅速发展，为了更好地支持企业业绩提升，摩托罗拉大学在21世纪战略与合作伙伴关系的层面上，建立了全球的信息中心。在2001年，建立了领导力、学习与业绩组织。在2002年，成立了摩托罗拉大学对外合作项目部。从此，摩托罗拉大学不仅仅为公司的内部员工，而且为客户、供应商及合作伙伴提供全方位学习解决方案。在2005年，摩托罗拉大学亚太区又重新进行了整合，提出了把六西格玛与领导力开发整合在一起的全新理念，在运营模式上做了新的探索，成立了五个专业学院。并于2006年获得亚太人力资源协会颁发的杰出企业大学奖。

2.2摩托罗拉大学的哲学

摩托罗拉大学在20多年的运作过程中，逐步形成了自己对企业大学和培训的许多基本性的理念，我们将这些理念称为摩托罗拉大学的哲学。这些理念指导着摩托罗拉大学的运作，甚至影响到具体培训方案的设计和实施。因此，要理解摩托罗拉大学，必须了解摩托罗拉大学的哲学。

2.2.1 企业大学与高等教育体系大学的功能差别

关于高等教育体系大学与企业大学在培养人才中扮演的角色，闫晓珍认为高等教育体系大学更加侧重知识的传播和长期终身教育，而企业大学则除了适合企业发展的知识快速传授外，还要在培养对象的技能训练、行为改变上有所作为，以加强企业大学自身的价值。这种看法直接影响到摩托罗拉大学的培养方案设计，即所谓的行动学习法就是基于这样一种认识。

2.2.2 企业大学是企业战略实施的催化剂

摩托罗拉大学源之于摩托罗拉公司，不仅仅是一个单纯的培训部门。摩托罗拉大学亚太区运营总监、中国区校长闫晓珍最喜欢用“催化剂”这个词，来形容摩托罗拉大学对于企业变革所产生的影响：“这就是一个加速作用，让员工素质在最短时间内得到提升。”

闫晓珍认为，摩托罗拉大学对于企业战略的实施来说起到催化剂的作用，企业大学一方面要满足企业内部人才培养的需要，又要帮助客户和供应商学习。摩托罗拉的做法是将理论与实战结合起来。在理论方面，摩托罗拉与美国、英国及中国的知名大学合作；在实战方面，摩托罗拉从自身的经营出发来完善课程体系。闫晓珍不同意将学院派和企业大学是完全分割的做法，她认为，学院派与企业大学应该有互补性，而且这种战略合作伙伴关系是长期的，要从长期发展的角度来看待。同时加强校企结合，弥补高校脱离企业的缝隙。

对于企业大学是企业战略的催化剂作用，曾任摩托罗拉亚太区人才管理及摩托罗拉大学人力资源总监的刘辉曾在多个场合做过类似的表述，他多次提到，摩托罗拉大学甚至帮助过公司进入新的市场。摩托罗拉大学使公司具备通过很多双眼睛和耳朵看到或听到世界各地所发生事情的能力，并将这种能力提供给组织。刘辉提到，在早期，摩托罗拉公司进入日本市场和东南亚市场时，市场部的人打头阵，摩托罗拉大学的人同时切入市场，考察当地的教学机制和文化情况，回来写报告给总部说明他们看到的一切，帮助总部将这些信息作为制定新的市场战略的依据。企业大学支持和配合公司战略的情况可见一斑。

2.2.3 无缝通讯与无缝培训

赞德到摩托罗拉走马上任后，很快就向全公司提出了实现无缝通讯的理念。无缝通讯的基础理念也直接引导着摩托罗拉大学的运作。闫晓珍认为，无缝通讯，实际上是要把摩托罗拉所有的技术业务整合在一起，包括人才培养计划的连接。让公司所有的人用同一个概念，一个理念、一个形象（ONE FACE）面对所有的客户、供应商，对整个社会和市场。无缝通讯的基础理念对摩托罗拉大学而言，就是要实现培训与业务的无缝连接。从摩托罗拉大学所从事的活动，我们确实看到了这种出色的无缝连接。–摩托罗拉新任CEO爱德华

2.2.4 价值链上所有的人都是摩托罗拉大学需培养的人才

全球经济发展的一个最新特点是企业之间的竞争日益成为以该企业为核心的整个生态系统的竞争，生态系统的组成既有上游的供应商、也有下游的客户，还包括潜在的供应商和潜在的客户，包括政府部门等。因此，摩托罗拉认为，客户、员工、供应商，在整个价值链所有环节的人员，一定程度上都是摩托罗拉重要的人才。闫晓珍认为，摩托罗拉大学将培训拓展到整个价值链的新战略代表了未来企业大学的发展方向，未来的企业大学应该超越原来的职能，根据客户的需求，为所有客户、供应商和合作伙伴提供完整的学习解决方案，以此进一步巩固与他们的合作关系，增强客户忠诚度，在更深层次上去开展市场营销、进一步占领市场。

2.2.5 摩托罗拉企业文化的基本理念

摩托罗拉企业文化的基本理念包括：对人保持不变的尊重和保持最高水准的职业操守。主要工作目标――必须达到同业之冠、坚持六西格玛质量标准、提供人人有参与权、发挥集体协作和鼓励创新的工作环境、全球统一的领导力标准等。摩托罗拉企业文化是摩托罗拉大学哲学的重要组成部分。

2.2.6 摩托罗拉大学的学习体系

图2.3 摩托罗拉大学的学习体系
资料来源：闫晓珍. 在第五届中国企业培训大会上的演讲，图形形式略有改动

摩托罗拉大学的学习体系包括了三个方面，即学习资源整合、学习参与者和社会责任。
第一个方面、学习资源整合。摩托罗拉大学通过整合内部和外部的学习资源来配合学习和培训的需求。虽然核心资源是内部讲师和咨询师，但摩托罗拉大学并没有自我封闭起来，而是与著名高校、咨询培训机构保持了密切合作。摩托罗拉大学的认证讲师中约有50％来自外部，可见整合外部资源力度之大。

第二个方面、学习参与者。从历史发展看，摩托罗拉大学最初只是公司内部的员工培训，1994年后，有了一些对客户和供应商的培训，到了2002年，摩托罗拉把对外培训和咨询作为一种战略来运作，使得对外培训达到了新的广度和深度。

第三方面、社会责任。摩托罗拉大学代表摩托罗拉公司承担了文化传播、经验分享、人才培养和与伙伴共同成长等方面的社会责任。

2.2.7 摩托罗拉大学的学习原则

根据成人学习的规律，摩托罗拉大学确定了70：20：10的学习原则，即70％的时间是通过在工作中与他人合作，在实践中学习和提高的方式完成个人的职业提升，具体的经验学习途径有：职业发展路径图、工作轮换和参与六西格玛项目；20％的时间用来从相关人员那里获得反馈、接受指导、上下级人员就员工个人发展规划开展对话、加强合作、提高信任、采用360度或270度评估进行反馈等手段；10％的学习时间安排为通过培训和教育的方式学习，具体包括：学习活动、教育资助项目、读书/座谈、电子学习手段等。

2.2.8行动学习法

摩托罗拉大学的培训系统设计基于对成人学习规律的认识。强调行动学习法，就是这种理念的具体应用。闫晓珍博士说，摩托罗拉大学最推崇的是“行动学习法”，即培训之后一定要做项目，通过项目把在课堂上所学习的知识和技能应用到工作上，将学到的东西用到实践中去。

2.3透视摩托罗拉大学

为了比较系统地了解摩托罗拉大学，我们将依照企业大学的七要素模型分别进行展开论述，这样便于获得摩托罗拉大学的全景图像。

2.3.1 企业大学七要素模型

虽然国外学者提出过许多关于企业大学的理论模型，但从企业大学作为一个组织的角度看，七要素模型具有非常强的描述力，因此，我们将按照七个要素来依次认识摩托罗拉大学。

2.3.2 宗旨
“通过提供业务咨询、培训、质量管理和领导力开发，成为摩托罗拉客户、员工、供应商、合作伙伴和其他潜在客户最满意的学习解决方案的提供者，从而服务于亚太范围内更大的摩托罗拉生态系统。”

这是摩托罗拉大学的宗旨表述。对于企业大学的宗旨，闫晓珍认为，提供最满意的学习解决方案，这一条永远不能丢。但这一点说起来容易，做起来实非易事。因为一个实际的学习解决方案，一定是一个全方位的立体式为企业战略来服务的和战略密切结合的解决方案。

2.3.3 使命

“作为变革的推动者，通过可以带来持久财政成果的突破性业绩提升解决方案，与我们的客户、员工、供应商、合作伙伴和其他潜在客户分享摩托罗拉同业之冠的实践经验。”

摩托罗拉大学是为了业绩提升而提出学习解决方案，而不是流于形式的培训。培训要为公司和客户带来可持续的财政成果，要有可衡量的表现在货币上的结果。而要想通过培训和学习使企业业绩有所提升，并带来看到见的财务结果，必须做大量的工作，而且一定要有非常好的项目和产品提供出来为员工、客户和供应商服务。

2.3.4 产品
摩托罗拉大学提供的产品和服务力求与所服务对象的战略密切结合，以提高服务对象所在组织的绩效为最终目标。

摩托罗拉大学提供产品的范围包括：六西格玛业务改进项目、领导力开发系列培训项目、企业管理培训课程、营销人员培训课程、供应链管理课程、大学生商务实战训练课程、学位项目、求知少年夏/冬令营等。其中，六西格玛业务改善项目为摩托罗拉在全球首创，影响了GE、霍尼维尔等一大批全球一流企业，并通过它们向更广范围传播了六西格玛课程。

2.3.5 客户

摩托罗拉大学既服务企业内部客户，又服务外部客户。从1994年开始，摩托罗拉大学就一直进行对外培训，当时摩托罗拉大学做的主要是直接客户如电信业等。2002年后，将外部客户的面发展得更宽，比如供应商、潜在供应商、战略伙伴、大学合作伙伴、政府合作伙伴等等。

在市场的驱动下，摩托罗拉大学为更多的客户、供应商和合作伙伴提供服务，分享摩托罗拉的经验。市场在变，大的环境在变，摩托罗拉大学的市场需求不断增长，很多企业主动寻求与摩托罗拉大学合作。尽管外部需求非常旺盛，但作为企业大学，摩托罗拉大学非常清醒，首先要将内部培训做好，在内部培训做好的基础上，为客户、供应商及合作伙伴提供整体学习解决方案。

2.3.6 核心能力

摩托罗拉大学作为世界一流的品牌型企业大学，其核心竞争力包含在所提供的产品和服务中。产品与服务、服务方式和客户承诺构成其核心竞争力的铁三角。

首先，摩托罗拉大学的核心竞争力来源于产品和服务。在产品和服务的实施过程中，实施的主体由经验丰富的摩托罗拉公司的专业人员组成，这一点非常重要。摩托罗拉大学与公司客户分享摩托罗拉公司的成功经验，这本身就构成了产品和服务的亮点和卖点。而提供端对端的全面解决方案则是摩托罗拉大学综合实力的反映。与许多企业大学不同，摩托罗拉大学除了提供教学服务外，还有非常强的力量为客户提供咨询服务，这使它有别于一般企业大学。

第二，摩托罗拉大学提供服务的独特方式，即所谓的行动学习法，可以保证产品和服务能够迅速见到成效和结果。特别是六西格玛业务改进项目，可以迅速取得看得见的财务结果，这是一般的培训机构所无法比拟的。推行六西格玛业务持续改进系统的投入产出比高达1：63，即投入1美元会有63美元的回报，且每年持续增长。可见其为企业带来的可观效益。

第三，摩托罗拉大学对客户的承诺，体现着以客户为中心的思想，以客户的业绩为重点，正是客户所关注的地方。

闫晓珍认为，企业大学培训的成效无非体现在企业业绩、人员素质的提高和回报率几个方面。在上世纪80年代，摩托罗拉设计了六西格玛业务持续改进系统，首先在摩托罗拉内部进行六西格玛的培训，通过项目实施带来非常好的结果，当年就赢得了巨大的收益。由于推行六西格玛管理，摩托罗拉在1988年获得了第一个美国马尔科姆•鲍得里奇国家质量奖，成为首家获此殊荣的企业。

摩托罗拉中国同样推行六西格玛业务持续改进系统，摩托罗拉中国的效益不断得到提升。推行六西格玛业务持续改进系统的投入产出比曾经高达1：63，即投入1美元会有63美元的回报，可见其为企业带来的可观效益。

摩托罗拉大学在帮助客户推行六西格玛方面同样取得了非常显著的成效。六西格玛在联想集团推行后，取得的效果大大超出了联想集团的预期。这些都是摩托罗拉大学的核心竞争力所在。

2.3.7 运作模式

摩托罗拉大学是一个不断创新的组织，其组织结构和运作模型也处于不断创新过程中。
2.3.7.1 2005前的运营模式
2.3.7.2 2005后的运营模式
2.3.8 资源管理
2.4特色项目－领导力开发项目
2.4.1领导力与管理学院简介
2.4.2服务特色
2.4.3摩托罗拉（中国）的领导力开发
2.5 能向摩托罗拉大学学习什么
1. 企业大学发展是一个循序渐进的过程，在内部员工培训没有达到非常高水平的情况下，不要急于对外开展服务。
2. 企业大学要将知识转化为价值，培训要讲求有效性。摩托罗拉大学的六西格玛培训给企业带来了看得见的效益，使公司整体业绩快速提升。当企业大学加速企业战略的实施到位时，也是摩托罗拉大学同时得以创新发展的重要原因，换句话说，摩托罗拉大学的品牌是在不断创新中自己打出来的。
3. 行动学习法是摩托罗拉大学一贯坚持的方法，符合成人学习的规律，根据整个规律设计了经验70％、反馈20%和教育10％的学习比重原则，具有普遍的意义。
4. 将六西格玛的理念贯穿于管理人员领导力开发，使所有管理人员用同样的语言沟通、用同样的改进工具和管理系统工作是摩托罗拉大学的一个显著特点和优点。
5. ................

平安大学：中国本土著名公司企业大学

我们的事业人生好比一盏灯，能否永远亮下去就看能否及时加油充电。

                                                           ——平安集团董事长马明哲

6.1 学在平安

6.1.1组织特征

2006年5月，中国保监会在平安大学召开了中国保险公司治理会议，参加会议的100多人中有相当一部分曾服务于平安，有人称中国保险业出现了平安军团。事实上，中国保险业高管中的70-80％来自平安，有点类似世界500强中170多位CEO来自通用电气的情况。平安被誉为中国保险业的人才摇篮。平安的培训已经处于中国本土企业的领先地位，在许多方面领先其他企业5-10年。平安培训出名，并不是因为平安大学有漂亮的建筑，而在于先进的培训理念和完善的体系，在于平安培训的高效率。为了了解和理解平安培训的秘密，必须先了解平安集团的概况和特点。

中国平安保险(集团)股份有限公司（以下简称“平安”）是中国第一家以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务集团。公司成立于1998年，总部位于深圳。在香港和上海证券交易所同时上市，居于国际大型金融保险机构行列。拥有25万多名销售人员及5万名正式雇员，各级各类分支机构及营销服务部门3,000多个。

6.1.2平安的“2+1”培训板块构造

平安集团作为一个巨型公司，秉持让全体员工都受到良好培训的理念，其培训体系覆盖了所有正式员工，同时也覆盖了所有代理人和部分客户。按照培训服务对象进行分类，平安培训体系可以分为三块，即员工培训、代理人培训和客户与伙伴培训。超过5万人的员工培训和超过25万人的代理人培训是平安培训的2大块。客户和合作伙伴培训是比较小的一块。这样平安集团的培训体系形成了2＋1的板块构造。

从培训组织的功能上看，平安大学的主要服务对象是5万名员工的培训，同时做一部分客户和合作伙伴的培训。从2006年开始，平安大学深圳观澜基地落成后，一些机构为了鼓励业绩好的代理人，纷纷组织代理人来平安大学参观，因此，平安大学也对这些代理人进行一些公司愿景、企业文化等方面的培训；规模庞大的销售人员和代理人培训职能主要集中在子公司和分公司的培训部门。

在平安公司，各子公司和分公司都设有培训部门，每个部门都设有专职或兼职的培训管理员，这样就形成了一竿子插到底的培训组织体系，为培训有效地进行提供了有力的组织保障。历史是理解现实的一把钥匙，为了更好地理解平安培训体系，让我们回顾一下平安培训的发展历程。

6.2平安培训发展的历程

在回顾平安培训发展整个历程前，让我们先了解一下平安培训体系的核心――平安大学的情况。平安大学（即平安金融培训学院）座落在深圳观澜，毗邻著名的观澜湖高尔夫球会。距深圳市区28公里，风景秀美，交通便利。学院总占地面积20万平方米，建筑面积7.8万平方米。从2001到2006年，历时5年建设，投资4.5亿元，于2006年5月26日正式投入运营。

不少人都将2006年5月26日作为平安大学诞生的日子，其实是极大的误解，事实上这只是平安大学观澜新基地全面启用的日子，平安大学诞生要早得多，平安大学是随着平安公司一步步发展而逐步发展起来的。

平安大学除了深圳本部之外，在上海张江建有平安大学上海分部，同时能够容纳300人上课。平安还在全国省会城市建有33个培训中心，平均面积超过2000平方米。2007年后，平安还将在中心城市再建16个培训中心，进一步扩大平安培训组织的网络。

第一阶段、培训草创期

平安公司1998年创立时，从最初的3个人，10几个人发展到几百人，这个时期的培训处于原始培训阶段，以老带新等古老而有效的培训形式发挥着重要作用。1993年，在深圳市南油1区5栋一个单元里，创立了人事部下的培训中心，在南油培训中心租来的教室开起了高级管理干部培训班，马明哲董事长去讲了第一课：《平安的过去、现在和未来》。

与一般公司不同的是，早在创业初期，平安就以“最好的培训在平安”为发展理念，致力于将知识转化为公司价值，将人才培养作为公司核心竞争力。另外，平安公司与其他公司还有一个显著的不同，就是许多公司在业务出现滑坡时首先想的是砍培训项目，平安公司各级管理者则不同，他们在业务不好时重点投入培训，业务上不去时就想到培训，这已经成为平安公司的一项传统。

第二阶段、代理人培训期

1994－1996年期间，平安业务得到迅猛地发展，公司在全国的二级和三级机构纷纷设立，代理人队伍从2千人猛增到4万人。对代理人的培训成为非常迫切的事。这一时期，平安开始建立代理人培训体系。包括教材编写、讲师培养、培训系统建立和巡回授课等工作陆续展开。经过几年努力，形成了课程体系、确定了培训的组织架构、制定了培训管理制度、建立了培训讲师梯队。形成了以制式课程为主、非制式课程为为辅、海外认证课程为补充的课程体系。这一阶段平安培训是以代理人培训为主体，当年外界闻名的平安培训指的就是这一时期的代理人培训。

由于1994年开展个人寿险业务以来，尤其是高盛及摩根斯坦利等外资入股平安，对公司的管理水平提出了更高的要求。加之1996年引入麦肯锡咨询后，平安看到了自己管理能力不足，于是，每年将高级干部集中起来进行培训，主要内容是公司愿景、公司变革和新流程等，通过培训以统一干部的思想。管理培训开始作为平安战略的推进器在发挥作用，公司高层通过培训来传播战略和变革的思想。

    这一阶段的管理培训，每年确定一个主题，没有形成常规的培训项目，处于管理培训的初级阶段。由于这一阶段代理人培训的体系相对成熟，因此，我们将这一阶段定义为代理人培训期。

第三阶段、平安大学创建摸索期

平安公司有一个部门叫改革发展中心，被称为平安改革的策源地。公司哪方面业务出了问题或有什么新的创意，就可以成立项目组进行研究，编制方案并推动实施。通过这种方式发展出来的新业务部门约占平安新业务部门的80％。麦肯锡项目进行了一阶段后，平安的战略与业务流程清晰了，但公司发现迫切需要培养好的人才去推动战略实施。2000年，改革发展中心成立了培训研究项目组，负责研究建立未来平安的培训体系。

当时，平安愿景已经定位于国际一流的综合金融服务集团，项目组认为培训必须服务于公司新的愿景，必须与国际一流的企业培训水平看齐。当时任项目经理的陈劲收集了大量国际一流企业培训的资料，仔细研究后，她有了以下四点发现：

第一、好的企业培训关键在于培训的效果，好的培训效果来自于：观念上对培训的重视和可实现的完善的培训体系。

第二、国际一流企业都有非常清晰的培训体系，初级管理人员、中级管理人员及高级管理人员应该培训什么项目，都有非常清晰的规定，并且持续而稳定。

第三、国际一流公司的培训与员工的职业生涯相配合，一个员工到了哪个阶段就开展哪方面的培训。

第四、资料显示，到1999年，世界500强企业中40%都建立了自己的企业大学。

根据四点发现，陈劲产生了二点想法：

第一、平安应该有一个高效能的培训体系，陪伴员工职业生涯的各个阶段都应该有相应的培训。

第二、培训体系可以有培训部、培训中心等载体，但“Corporate University ”（企业大学）是一个非常可以激发人联想的载体，建议用企业大学作为载体来构建平安的培训体系。

接下来的工作是编制平安大学的方案，期间马明哲董事长与项目组保持了密切的互动，对平安大学建设提出了不少自己的见解和希望。经过了四个月的紧张工作，项目组于2000底完成了《建立高效的平安大学培训体系及运作模式》等系列报告。在2000年底的集团班子会上，平安大学方案提交讨论，与会成员向项目组提出了许多问题，但没等项目组回答，马明哲董事长就替项目组回答了所有问题。这一方面说明马董事长对方案非常熟悉，另一方面也反映了马董事长对平安大学建设项目的决心，他要打消其他高管的顾虑。建立平安大学的决定就这样诞生了。

2001年7月27日，在平安公司成立13周年的司庆日，举行了隆重的平安大学观澜校区奠基仪式。2001年7月18日，平安发文正式成立平安大学筹备中心，这一天应该是平安大学的真正诞生日。在平安大学成立后，紧锣密鼓地开展了一系列有影响的项目，以下是部分项目的情况。

第1个项目：2001年底平安投产了当时中国最大的E-Learing项目，与国际领先的课件供应商合作，引进了60门课程，覆盖了所有的管理干部，而且从最高层的A、B类干部做起。从E-Learing起步构建管理培训体系，这是平安大学的特色。

第2个项目：引进了瑞典某公司的沙盘模拟课程，并由该公司为平安培训授权讲师，随后在2001的A、B类干部培训中大规模使用沙盘模拟课程。

第3个项目：2002年与国际金融保险管理协会（简称LOMA ）合作成立“平安—LOMA学院”，更大力度推动FLMI资格考试，到2007年连续8次获得LOMA “教育成就奖”(Educational Achievement Award)。

第4个项目：从美国引入了AICPCU（美国财产险意外险资格考试）。

平安大学建立初期，就确定了国际化高起点的办学思路。在选择合作伙伴过程中，平安只跟某个领域前三名的供应商合作，这样就保证了引进课程内容的质量。在引进课程与培训项目的同时，平安到处寻找有著名跨国企业培训经验的职业经理人来管理平安大学。从2002年起，先后引进过3位有海外背景的职业经理来管理和运作平安大学。2005年10月进入平安大学的姜宏宽曾是GE中国的培训负责人，具有极其丰富的培训管理经验。

第四阶段、平安大学成熟运作期

6.2平安大学的定位

6.2.1创办动因

6.2.2目标定位

6.2.3 平安大学主导的培训领域

6.2.4 新员工培训中的职责划分

6.2.5 关于若干关键培训概念的理解

6.3平安大学架构与运作模式

6.3.1组织架构

6.3.2项目制运作方式

6.3.2.1 CPP 企业大学运作模型

6.3.2.2 高效的项目制运作模式

6.3.3基于战略的课程开发体系

6.3.4基于能力和绩效评估的个人提升计划

6.3.6 平安大学绩效指标

6.4平安大学资源建设经验

6.4.1课程体系建设

6.4.2师资队伍建设

6.4.3培训案例库建设

6.4.4教学设施建设

    中大企业大学研究中心提供以下服务

1 帮助企业建立企业大学（学院）；

2 帮助企业规划、建立培训体系；

3 帮助企业大学完善内容模块（如内部讲师管理体系、课件开发体系）；

4 帮助企业大学开发课件等

如若了解更多，请联系：86-20-84114138

本文摘自中大企业大学研究中心出版的《培训的革命-企业大学实践》一书