关于企业大学的培训对象似乎是一直以来争议最大的问题之一。尽管或成功、或失败的企业大学的培训对象都不尽相同，但我们却坚持认为，企业的中高层管理者是企业大学最初、最纯粹的培训对象。

     跨国公司的企业大学，最初都旨在培养具有潜力的高级管理者。像GE的克劳顿村成立时将自己定为“满足有潜力的公司管理者的需要”，摩托罗拉大学也是以培训中高层管理者为起点，美国南方公司学院成立之初也仅仅将经理和管理者定为关注的焦点。

     我们认为，公司的中高层管理者是企业大学最初关注的对象，原因在于培训这一部分人群更有利于实现公司的经营目标，培训的资金投入也显得更有价值；同时对中高层管理者的关注也与企业大学兴起的背景相关，即多数企业大学都是企业面临组织变革时筹建的，它们希望企业大学使中高层管理者成为组织变革的参与者和实践者。

     当然，正如前面所谈到的，由于形势及实践的发展，企业大学经过一段时间的发展会重新界定利益相关者，拓宽价值链上相关成员的培训。让我们来看看当年克劳顿村为何调整培训对象：随着公司面临更缓慢的国内增长和国外市场上的超低价格，GE前CEO杰克•韦尔奇承诺将培训进入顾客的经营领域，除了销售设备，还要成为顾问。当时，GE培训价值链上的最远距离为对哥伦比亚/HCA保健公司之间的培训联盟，从1996年3月开始，通用电气就为其提供如何举办“无边界管理”和供应链管理等方面的培训课程。

     由此可见，企业大学由内部培训对象继而向外拓宽培训对象有两个最主要原因：一是由公司的战略经营所决定；二是公司在经济紧缩时为节省其投资预算而采取的策略。

     另外，企业大学培训对象的改变，也影响了其运营模式的调整。通常意义上，当一个企业大学完全对外开展培训，它的大部分资金预算将来自于外部客户的培训费用，而初期的企业大学往往采取由公司直接拨款配置资金的运营方式。二者差别的关键在于，企业大学是否作为公司的赢利机构而独立运营。如惠普商学院和摩托罗拉大学中国区就是自筹资金模式中的典型。

     回过头来看看国内企业大学所关注的对象。对所有员工、所有程度上的关注使我们的企业大学成为杂乱的无所不包：一方面是培训基层员工技能的“技术学校”；一方面是进行员工学历再教育的“成人教育中心”；另一方面却又与公司的党校合而为一，成为某种意义上的“党政干部培训中心”。应该指出，企业大学成为“党政干部培训中心”很有几分讨巧的意味在里面：我们很多企业的企业大学都由公司的党委来批准建立，所以顺便送个人情把党校教育的职能也加了进去。

     坦率地说，我们的企业在建立企业大学时都存有这样一个心态：反正投入了那么一大笔资金建立了企业大学，不如把能够放进去的内容通通都塞进去，也可谓“物超所值”了。可关键在于，这样不分轻重地展开各类别、各层次的培训，最终只会导致培训精力分散及培训效果一团糟，哪个也没做好。

     不过，如果公司的确有培训基层员工技能的需要，我们建议不如将之与企业大学的培训体系分开来单独运作。台湾宏基（Acer）集团在这方面就做得很好：有专门进行基层员工基本技能培训、ISO认证的相关培训以及成人教育培训的“宏基学校”以及专门针对中高层管理者、开展管理者系统培训的“标竿学院”。这种有所区分的关注很值得我们的企业来学习。