惠普商学院从建立初期，就立足于惠普的实践和中国商学院共同成长。我们建立的口号叫做“分享管理理念，分享经典课程”。今天我借这个机会跟大家分享我们在过去的几年中，惠普在管理培训以及领导力发展方面有哪些最新的趋势？以及我们对企业大学的一些看法。

　　公司的战略决定了公司的培训战略。公司战略解决的是目标、政策和计划的问题，最后会落实在人力资源上面。惠普在2006年提出人力资本的战略。从公司的角度来看人才不仅是公司的一个资源，更成为公司盈利的一种资本。

　　惠普在过去全球化的战略中，每一次战略的推进都会考虑到人力资本的角度对公司整个财务的影响是什么。所以我们把人力资本提到一个非常高的高度。

　　在确定了人力资源的战略之后，我们有推动的工具，在这个基础上制定培训的战略和目标。公司的战略对培训的决策有非常深远的影响。公司的培训成不成功很重要的一点是评估的结果，很重要的一点是要看到培训的方针战略和公司的战略有非常好的结合。

　　在惠普商学院内部我们的教授都是比较务虚的，在2000年互联网泡沫崩溃的时候，我们提到作为IT的企业面临非常大的压力是节约成本。在这个基础上人力资源的战略是裁员，那个时候是惠普几十年发展历史上第一次全球大规模裁员，在裁员减薪的同时，我们非常强调提高效率，重新设计工作。人力资源在这个阶段扮演了重要的角色。我们通过质量管理的培训，把全面质量管理的知识深入到每一个员工的心中，让他们在工作中通过TQM这样的方法来提高效率，同时非常强调对员工心态的培训。当时几乎人手一本《谁动了我的奶酪》，借助最畅销的书帮助员工进行心态的调整。

　　我们大量重新设计工作的过程，对剩下来的员工有很多专业的培训，使留下来的员工可以服从于公司的战略，提高效率，同时在专业技能上有大幅度的提高。

　　2002年对惠普来讲是非常关键的一年，在这一年我们和康柏公司合并，这件事情对惠普有非常大的影响。因为这样的战略设计让我们在2007年之后成为了IT业最大的公司。

　　在当时合并的过程中，公司面临一个在过去60、70年当中没有经历过的动荡的过程，这两家业务非常相近的公司要合并。很多的岗位必须要二选一，在选择的过程中面临非常大的波动状态。我们要面临裁员、人员的流动和替换，以及工作合并这样的过程。

　　培训在其中扮演了什么角色呢？首先会看到新员工的培训，为什么我们在裁员的同时会大力强调新员工的培训呢？在公司合并的同时有工作的合并，我们发现有更大的市场机遇，在业务方面我们拓展了新的市场，在裁员的同时有新员工进入公司。针对两家公司业务的合并和新员工进入公司，我们对每一位员工都会进行惠普价值观的输入，惠普公司和康柏公司的价值观是有差异的，至今我们用的一直是惠普之道的价值观。

　　同时我们非常强调变革管理。在惠普和康柏合并之后，我们面对市场的战略发生了很大的调整，业务战略有了很大的变化，在人员的战略上也有非常大的新的调整。从高层到一线的员工，我们都很强调变革管理的精神。

　　到2005年我们前任CEO离开惠普的时候，当时惠普的股价是15美元左右，进入到08年，股价到了50多美元。我们在短短的2、3年，在美国这样成熟的金融市场上，在股票市场上的表现有飞跃的变化。实际跟我们战略的执行有很大的关系。2006年我们有了新的CEO，他对前任CEO制定的战略不进行大的改动之下，来推行在各个国家各个区域员工的执行力。

　　从人力资源角度我们做大量的招聘，同时根据市场的需要和情况，我们迅速调整薪酬结构，增加新的工作。对所有的惠普员工来讲他们有更多机会在全球范围内，在惠普公司的内部流动，我们希望员工可以随着惠普的成长共同发展。我们跟竞争对手比较的时候，对外我们在对客户的服务上是领先的，对内在员工的发展上，我们也同样具有领先的优势。

　　我们的培训主要是做这几件事情。首先是领导行为的塑造。中国的管理培训经历了从技能的培训到能力的培训。惠普在管理培训教育方面目前非常强调行为的塑造。对企业来讲怎样衡量培训是不是起到了效果？惠普内部非常注重员工参加培训完之后的行为是不是有所变化。

　　我们有这样的理念，所以在培训中我们非常强调，不单是管理理论的学习，还有管理实践、管理方法和最新管理理念的分享。我们的中高层都参加不同商学院的EDP的项目，自己去念MBA，我们同时也有学位辅导的项目，公司提供一些资助。惠普跟国内的商学院，比如中欧、北大有很深的合作，和国外的商学院我们也有很深的合作。我们仍然强调自己的培训能力。我们去年有一个项目叫做引领成效，这个项目由惠普的培训与发展部门来进行开发，我们从CEO的层面领会业务战略、领会公司战略对人力资本的要求。从而定义出惠普今天的战略下我们需要的领导行为是什么，而不仅仅停留在能力的层面。

　　CEO在管理过程中， 经理在管理的过程当中更应该看到的是，当员工的行为发生了变化后，当员工的行为和企业战略的方向统一的时候，能够为企业带来非常高的执行效率。如同惠普在证券市场上的表现给我们强烈的信心，我们更加强调的是领导行为的塑造。

　　在后来我们提到新经理的培养和关键岗位能力的培养。就是指我们有大量新员工的培训，还会有大量的基础能力的技能的培训。惠普把这些基本的培训都通过电子化的学习，通过网络上的学习来实现。我们真正培训的职能更多是转向了关键人才的培养。培养和培训有什么区别？培训可能上了几门课之后就离开了，培养更多强调的是项目的概念。

　　针对不同级别、不同岗位的培养，我们从筛选开始的，怎样选拔最合适的人来参加我们的项目，这是项目成败的第一个关键点。然后我们才会根据他们的情况，针对企业内部的要求，来定制不同的培养的内容。培养包括了培训的课程以及后续特殊项目的安排，要参加到在培养项目中特定的实践的项目，会安排更多的导师，通过一系列体系和各种手段的结合，全方位对这个人进行行为、能力的塑造，这种项目我们称为培养的项目。

　　在惠普内部的培训我们把单纯的课程组合，变成一个完整项目的运作。实践的经验也发现这样的效果是非常好的。

　　惠普从2000年到现在7、8年的发展过程中有很多实践和不断的调整，谈到企业大学的趋势，在过去的半年里，我们和很多国内大型的企业，包括大型制造业、金融业等各种行业的领先者，他们跟我们交流，在谈到如何建立一个符合企业发展的企业大学的时候发现，国内的企业在建设企业大学的时候很关注体系化，关注课程体系是什么？讲师体系是什么？在我们深入交流后发现，这些企业的企业大学建设是从一个基地的项目建设开始，企业大学成功的建立不能忽视的一点就是组织体系的建设。在整个过程中组织体系是怎么建设的就决定了未来企业大学的走向。

　　企业大学对内对外扮演了两种不同的角色。对内是一个非常复杂的工作。对外实际上扮演一个资源整合者的角色。

　　企业大学要满足企业不同业务不同战略下不同岗位的培养，如果完全依靠自己的讲师，自己的课程开发人员、自己的案例建设人员是不切实际的。因为企业很难负担一个如此庞大的团队，从基础的研究到课程的开发，到课程的实施，全部都企业内部自己提供。很多企业大学的人员，更多是扮演外部资源整合者的角色，需要去了解企业的战略是什么，同时要对市场上各个流派，各个不同领域中的专家，对这些资源领域有充分地认识，然后转化为对企业来讲最合适的可用的资源。

　　对内的工作就变得更加复杂和困难。企业大学已经不是简单地培训，和传统的培训部门相比，企业大学承载了更重的使命和更高远的战略目标。对企业大学来说，培训的职能只是一部分的要求，企业大学更多是企业传播和自身问题诊断方面的角色。成为外部资源和企业内部业务需求中的一个桥梁，要把外部的资源充分理解，要对企业内部有自我诊断的过程，根据这样的自我诊断寻找不同的资源来解决问题。企业大学需要能够进行理念的传承和变革。我们怎样和人力资源部更好地合作来推动人才发展的体系，企业大学扮演了一个任重道远的角色。

　　企业大学的建设是通过统一提供平台，整合资源(资源有内、外部的资源)。打破企业发展的局限，提升企业的软实力。

　　最后我想提一下，惠普商学院建立之初叫做“分享管理理念，分享经典课程”。今天商学院走了7、8年的道路，我们仍然可以分享惠普自己的实践和理念，把惠普在员工培训发展和惠普自身发展的道路中所经历的变化和大家一起分享、一起成长。我们新的使命叫 “助力人才管理，强化企业战略”。我们希望不仅可以和广泛的中国企业培训部门分享我们的管理课程，同时也为中国企业在企业大学建设方面尽一份自己微薄的力量。