如果失去有效激励机制，“联想”将会怎样？

    多“跑道”、多层次激励机制的建立和实施，不能不说是联想创造奇迹的一个秘方。

不同的员工世代，不同的激励机制

    第一代联想人创办公司时的年龄都在40岁至50岁之间。他们和同龄的中国知识分子一样，富有学识但自感得不到施展，一面是看着国家落后，一面是自己不能更好地为国家多做一点事。因此，他们事业要求极高，集体荣誉感很强，物质要求却不高。

    针对这些特点，联想集团在这一时期实施的激励体制也体现了事业目标激励、集体主义精神培养、物质分配的基本满足这样一些特点。      

    自九十年代开始，联想集团从高校、社会上吸收了大量人才，形成了新一代联想人。有一点他们与老一代联想人是完全一致的，那就是他们的事业心、事业目标，都希望用知识创造财富，把联想集团办成一个世界知名的企业。但是，他们在物质上的要求却比老一代联想人更为强烈、“从一而终”的职业观念开始动摇、自我意识更加突现。      

    联想集团的决策层没有忘记这些特点，正是从这些特点出发，制定、实施了合理、有效的激励方案。      

多“跑道”激励机制，让有才的人放手干

    创业时期的一些联想人早在1993年之前就不担任职务了，但他们的工资收入并不比领导他们的年轻的总经理低。公司用类似年功序列的做法保证他们的收入。

    销售部门里，优秀的销售人员收入可以超过他们的上司一倍甚至更多。这就使得许多有一技之长的人才完全可以在他得心应手的领域去安心发展，大胆创新，获得自己的成就，而无需非要在管理岗位上有表现。一个岗位就是一条跑道，如果只激励一条跑道而忽略了其它跑道，那么这条跑道一定会拥挤不堪。      

    在联想，30多岁的人便能运作几个亿的资金经营着十几个亿营业额的市场；经常代表联想集团领导接待政府领导、与外商谈判的年轻人，在各种场合都可以感受到别人投来的羡慕；实行事业部体制以后，超额完成的利润部分50%上缴集团公司，另外50%由事业部自行处理用于奖励或者本部门福利。这种制度年轻人更乐于接受，因为这一切充分展现了他们的主观能动性，他们为了公司多挣利润和自己增加收入，他们学习经营，学习资金运作，努力压缩成本增加产出。30岁出头的公司骨干绝大多数享有三室一厅的住房，这在北京足以令人羡慕。员工每年还可以有10天的带薪休假。      

破格提拔尖子，提升企业凝聚力

    “榜样的力量是无穷的”，联想认为树立榜样是效果更好的激励。技术人员和行政管理人员更为需要的是激励和培养集体主义精神，否则企业就会成为一盘散沙。高科技的企业要求它的科技开发只能以市场需求为目标，只能选定几个项目为突破口之后把所有人力、物力都集中投向这几个项目。承担开发项目的科研人员不能为了成果归属权而要求独立工作。

       1991年的时候，联想集团有三位不满30的年轻人被破格晋升为副研究员，理由是他们在联想汉卡、联想微机的开发过程中功勋卓越。这件事在企业内部，甚至在中国科学院管辖系统内部都十分轰动。     

    此外，联想集团清楚看到中国企业的体制与国外企业不同，人家对人才能够做到的事情我们未见得能够做到，企业实力也有较大的差距。这些问题使我们在人才竞争上处于下风。如果我们一定坚持不这样看，事实上也只能自欺欺人。最好的办法是把我们自己的激励措施搞好，多一些跑道，多一些空间，多一些办法，才能真正把人才吸引来，把人才留住。