海信集团的卓越绩效之路

　背景：2001年,海信旗下的上市公司海信电器荣获首届全国质量奖；2002年，海信发布"质量管理箴言"；2009年，在全国质量大会上海信代表与会企业发出《质量诚信倡议书》；2010年，海信成为唯一再度获得全国质量奖的企业代表。

　　经过40年的发展，海信从一个小作坊到2009年实现销售收入560亿元、电子百强排名第四位的产业集团，从单一电视产品到数字多媒体、家电、通信、智能交通等高新技术产业，从一个地方品牌到产品覆盖全球一百多个国家和地区的国际品牌。即使是在国际金融危机影响最严重的2009年，仍保持了健康的发展态势。2010年1-9月集团实现销售收入同比增长23％，利润增长95%，海外市场销售收入同比增长50%，国内市场平板电视连续七年销量第一。

　　多年来正是因为海信坚持"技术立企"的发展战略，坚持质量诚信的道德规范，坚持不断创新、追求卓越的绩效管理，才成就了海信的健康发展。

一、坚持技术立企的发展战略

　　早在90年代初，海信就确立了"技术立企"的发展战略。基于这一战略，海信的高层决策者们根据企业的实际情况建立并不断优化创新体系和机制，使创新成为推动海信发展的不竭动力。

（一）不断完善技术创新体系，为"技术立企"战略的实施提供了制度保证

　　海信所处的产业领域，技术依赖性较强，但大多数关键技术被国外企业垄断，如果不能通过技术创新打破这种垄断，被动挨打的局面将难以改变。1997年，决策者们迫切感受到，如果没有一个体系来保障海信的研发工作，技术立企的战略将很难不走样地坚持下去，所以海信创建了自己的技术创新体系，使之成为海信技术立企、获得自主知识产权的纲领性文件。它有效保证了海信"技术立企"战略和措施的实施。

　　这个体系首先保障了技术创新在企业中的定位和技术创新必须的资源投入；其次，通过有竞争力的薪酬机制和建立内部公平的研发评价与考核机制，激励着一支充满活力的研发队伍；第三，创新体系保障了预研技术和应市产品的均衡投入，避免了只顾眼前，忽视长远的短期行为；第四，通过对项目各里程碑规范描述的要求及对其严格评审的规定，保证了开发产品的质量和进度。

　　海信在研发投入上明确必须拿出一定的比例用于关键与核心技术的研发，如果子公司只关注当期利益，在研发上不按年度计划足额投入，则在经营者年薪考核兑现时，从公司利润中扣除未按计划投入的研发费用。即使在金融危机影响较大的困难时期，海信也坚守这一原则。

　　通过不断优化研发机制与管理模式，海信的研发效率和水平获得了质的提高，不断推出技术领先和具有市场竞争力的研发成果：海信第一台变频空调的诞生开辟了中国变频节能的新时代；第一枚数字视频处理芯片打破了中国年产7000万台电视没有中国芯的历史；中国彩电业第一条液晶模组生产线的建成投产，化解了中国彩电业在平板时代被边缘化的危机；国内首家自主研发成功的LED背光液晶电视奠定了海信在平板电视领域的技术领先地位，并成为国际电工委员会LED背光技术标准的主持制定者。此外，海信打破了长期被国外垄断的智能交通技术，创立了世界第三大智能交通标准Hicon。

（二）建立研发团队的激励机制，为"技术立企"战略提供了人才保障

　　人才是企业的第一资源，机制决定人的行为。海信内部建立了有竞争力的分配机制，设立了专家升迁通道，发挥股权激励的长效作用，不仅促进了内部人才的成长，还吸引了大量外部高水平人才的加盟。

　　早在1992年，海信就将研发人员的收入提高到公司人均收入的3倍以上，在那个年代，作为一个国有企业，这是与当时社会倡导的分配导向是背离的。但海信还是坚持做下去了，极大地调动了研发人员的积极性。

　　为了拓展专业技术人才的成长空间，海信还建立了独立于管理岗位的专家升迁通道，技术专家最高可达副总裁的收入标准，让不适于从事管理工作的技术骨干，同样可以找到自己发展途径，充分发挥专业特长，得到他人的尊重，并因此诞生了一批在行业内有影响力的专家。为了留住优秀人才、克服短期行为，海信实施了有竞争力的中长期激励机制，不仅让技术人员更有归属感，也激励了一支充满活力的研发队伍不断冲刺新的技术创新高地。但是，激励不仅是薪水的提高，否则反而会产生事与愿违的效果。所以海信同时还采用多样化的激励方式。如股权激励、重要研发项目和专业技术职务的承担、专业技术培训和在职研修等，通过不断营造良好的创新氛围，搭建创新平台，海信吸引了大量来自新兴产业的团队和来自欧美日韩及台湾地区的专家加盟。研发资源的优化，工作能力的提升，这也促进了海信技术创新的持续性。

二、坚持质量诚信的道德规范

　　"质量不能使企业一荣俱荣，却足以使企业一损俱损"，质量诚信是企业最基本的诚信。这也是海信立企的基本理念之一。

　　（一）建设质量诚信文化，确保一流质量水平。

　　"三聚氰胺"事件发生后，"质量道德"一词在国内被广泛提及，然而，对于海信人而言，这个词早已耳熟能详。

　　海信建立了严格的质量抽查制度，对各公司交验合格的物料和产成品进行质量监督抽查。首次抽查不能达到要求，对质量管理者代表给予严厉的经济处罚，连续两次抽查不合格将给予黄牌警告，对三次不合格的就地免职。为确保产品质量的稳定提高，海信将质量提升设定为各公司经营业绩评价的关键指标，只要质量指标完不成，无论经营业绩如何，年薪都要被否决。为了确保海信质量诚信文化的贯彻和强化，集团的月度经营讲评会上主要讲评两项工作，其中一项就是质量讲评。这些措施也影响了与海信合作的供应商能够自觉按照质量道德的标准来约束自己，成为免检的供应商；在国际市场的开拓中，使全球的经销商对海信的产品质量非常放心，质量成为海信参与国际市场的核心竞争力。

　　（二）实施全面质量管理，完善质量管理体系。

　　产品研发是质量保证的源头。为严格控制产品质量，海信细化了研发过程质量控制内容和管理标准，明确规定了研发项目进展各个里程碑阶段的质量要求，任何里程碑阶段的质量缺陷都不允许进入下一个阶段，从而在研发环节有效控制产品的质量，产品从研发环节到量产切换过程中的质量波动期明显缩短、质量问题大大减少。

　　强化质量成本管理。质量成本不仅能够从财务角度让经营管理者了解质量对企业经营效益的影响，更重要的是可以从经济性角度指明企业的质量改进方向。为实现对质量成本的体系化管理，海信建立了质量成本数据收集、统计分析及业务改善流程的管理制度，对异常信息及时预警，快速解决与之相对应的质量问题。

　　（三）提高质量水平，增强产品市场竞争力

　　产品质量的提升支撑了海信国内外销售规模的快速增长，即使在金融危机外需不足的情况下，海外市场的年销售增长率连续两年超过50%。

　　为了确保海信产品在全球范围内的市场竞争力，海信先后在北美、欧洲、非洲等地设立了海外研发中心，针对海外市场实行本土化设计和本土化检测，确保产品从设计阶段就能满足全球各地用户的需求，全面提升产品档次和质量水平。以北美市场为例，海信进入美国市场从OEM开始到自主品牌，产品质量始终如一。大家都清楚，在北美销售的产品均实行无条件退货，包括那些没有任何质量问题的产品，就在这样苛刻的条件下，海信平板电视年度平均维修率仅为4%左右，远低于10%的行业平均水平，优于世界知名品牌的产品质量水平。

　　在澳大利亚，由于海信对自身产品质量有信心，提出了连国际大公司都不敢做的"三年及时登门包换"的承诺。完全靠口碑传播，逐渐取得了消费者的信任，09年市场占有率超过10%。今年8月份，澳大利亚权威调查机构康奈克斯公布了对本国不同消费领域的产品满意度调查结果，海信在液晶电视门类中满意度排名第一。

　　正是受益于稳定的产品质量，2010年1-8月份，海信电视在全球最大的两个市场--亚洲（不含大陆）、北美的增幅分别达到了203%、336%。

　　在国内市场，海信连续7年保持了平板电视产品市场占有率第一的位置。在2007年至2009年中国电子商会对"城市居民家庭平板电视使用及售后服务满意度"调查的结果，海信电视连续三年用户使用满意度排名第一，连续两年售后满意度排名第一。

三、稳健经营，创新管理，追求卓越绩效

　　海信不断创新管理，追求卓越绩效，形成了一系列稳健经营的企业理念，确保了持续健康的发展。

　　（一）加速资金周转，降低资金占用，健康的财务确保企业发展的空间。

　　企业的健康水平，很大程度上体现在资金周转上。资金周转、尤其是存货周转缓慢，不仅会产生巨大的资金占用，导致资金使用效率低下，形成存货跌价损失，更会藏污纳垢，掩盖企业运作过程中的各种问题。

　　"加速资金周转，降低资金占用"是海信的经营方针，也是稳健经营思想的集中体现。一方面要杜绝存货和应收账款中的潜亏，另一方面要不断提高运营能力，持续提高周转速度。海信通过设置资金周转目标，对生产经营等各个环节进行过程管理、资金风险管理，以及对资金占用的持续监控、月度分析和讲评，使资金周转管理水平得以持续提高。"加速资金周转，降低资金占用"不仅防范了经营风险，也给公司创造了巨大的效益。以2006年海信收购科龙为例，当年海信要拿出6.8亿元的现金收购科龙。海信通过加快资金周转，降低存货和应收账款等占用、提高盈利水平等增加的现金流，满足了集团收购科龙的资金需求。当年不仅集团贷款总额没有增加，反而有所下降，等于"白捡"了一个科龙。

　　（二）通过调整产业结构，不断增强企业竞争实力

　　在全面融入国际化市场竞争的今天，中国的企业正在越来越强烈地感受到竞争的激烈和成本全面上涨的双重压力。随着具有较高技术与管理水平的外资高端制造业向中国本土转移我国原有低成本的制造优势将不复存在。更严酷的是，即使在CPI和PPI持续上涨的今天，家电产品价格却在不断下降，企业盈利能力面临迅速下降的压力。为此，必须主动调整产业与产品结构，实现向产业高端和高端产业延伸和转移，从而获取相对较高的附加值来缓解这种压力，同时要大幅度提高人均产出效率、提高企业的竞争实力。

　　这些年来，海信通过持续地技术创新，不断追求研发深度，向更有利于控制质量和成本、更具有附加价值的产业高端延伸，向战略性高新技术产业领域延伸。

　　海信IPTV和网络电视技术服务平台开发成功并投入商用，标志着海信多媒体产业正在从传统的单一终端产品向后台支持系统等高端产业领域延伸，再加上海信光通信对于宽带多媒体网络的支撑与协力发展，这一新兴战略性高新技术产业已开始呈现良好的发展态势；

　　通过多年的研发积累，打破国外的技术垄断，海信成功进入智能交通领域这一战略性新兴产业。目前，海信的智能交通系统已经在全国近40个大中型城市得到应用，国内市场占有率已超过20%，海信的快速公交智能调度系统的市场占有率更是高达70%。

　　（三）通过管理创新，不断提高人均产出效率

　　持续不断的管理创新，是提高人均产出效率的重要途径。海信近年来，海信通过推广应用体系管理、项目管理和标杆比对等管理创新工具和方法，不断改善业务流程，不断研究并挖掘出每个环节的改善空间，提升员工的技能、素质，营造持续改善的氛围。同时，将生产线自动化的改造、信息化技术的辅助，作为摆脱陈旧生产方式、提高质量和效率的重要途径，不断加大技术改造和信息化建设的投入，实现了人均产出效率和产品附加价值双提高，2008年、2009年人均效率分别较同期提高了22%、34%。

　　在卓越绩效之路上，海信一路践行"技术、质量、诚信、责任"的基本理念，通过自主创新，积极主动地转方式、调结构，实现了竞争实力的提升。