彼得•德鲁克：决策需具备五个要素

    管理者的任务繁多，决策只是其中一项。管理者在决策时通常并不需要花很多时间，但决策却是身为管理者特有的任务。所以决策问题值得做特别的讨论。决策有五个要素:

要素一：了解问题的性质

    决策者常犯的错误，便是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。没有了解问题症结所在的基础，其结果自然是失败与无效。

    因此，在决策前，决策人首先需要辨明问题的性质:是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？倘若是经常性的老毛病，就应该建立原理原则来根治；而偶然发生的例外，则应该按情况做个别的处置。

    一位有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象这类的问题。

    即使问题确实是偶发性的，有经验的决策者也会先怀疑这是不是另一项新的经常问题的首次出现。

    所以，一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法。

要素二：考虑边界条件

    一项有效的决策必须符合边界条件，边界条件说明得越清楚和越精细，则据此做出的决策越有效，越能解决需解决的问题。

    因此，决策的第二个要素，在于确实解决策应遵循的规范。用科学术语来说，这就是“边界条件”。

    有效的管理者明白，一项不符合边界条件的决策，肯定是无效和不适当的决策。不符合边界条件的决策，有时比一项符合“错误的边界条件”的决策更加误事。边界条件错了，还可能有修正的余地，仍可能成为有效的决策。如果决策根本与边界条件相反，那就往往难于补救了。

    事实上，我们对边界条件必须保持清醒的认识，这能提醒我们一项决策什么时候应该抛弃。

    不过，对重要的决策而言，要确定边界条件和提出规范，光靠“事实”是不够的，还要看我们如何理解问题，这是一种充满风险的判断。

要素三：研究“正确”的决策是什么

    决策的第三个要素，是研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。

    人总有采取折中办法的倾向，如果我们不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么，就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的区别，最终不免走到错误的折中的方向去。

    关于决策是否容易被他人接受的问题，如果老是要考虑如何才能被他人接受，又怕他人会反对，那就完全是浪费时间，不会有任何结果。这就是说，如果你一开头就问:“这样做恐怕别人不肯接受吧！”那你永远不会有结果。因为在你这样考虑时，通常总是不敢提出最重要的结论，所以你也得不到有效和正确的答案。

要素四：化决策为行动

    一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。

    因此，决策的第四个要素，是化决策为行动。考虑边界条件，是决策过程中最难的一步；化决策为行动，则是最费时的一步。然而打从决策开始，我们就应该将行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。

    若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？特别是第一个和最后一个问题，通常最容易被人忽略，以至于即使有了结果，也是灾难性的。

    决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。

要素五：建立一项信息反馈制度

    若想了解赖以做出决策的前提是否仍然有效，或者是否已经过时，只有亲自检查才最为可靠。

    所以，管理者应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。

    自从电脑问世以来，决策者和执行者之间的关系愈加疏远。所以，如果管理者老坐在办公室，不到工作现场，他和实际情形必将越来越脱节。

    我们看到许多早该修改的措施始终没有修改，其原因主要就是管理者不肯亲自去了解情况。管理者需要组织化的信息作为反馈。管理者需要数字，也需要报告。可是如果反馈不能反映实际情况，管理者又不肯亲自察看，那么管理者的决策缺乏有效性也就不该怨谁了。